Am 18. September war der DPRG Arbeitskreis Kommunikationssteuerung und Wertschöpfung bei der Deutschen Gesellschaft für internationale Zusammenarbeit (GIZ) in Eschborn zu Gast. „Kommunikative Herausforderungen eines international tätigen Bundesunternehmens“ lautete das Schwerpunktthema. Dr. Sabine Tonscheidt, Leiterin Unternehmenskommunikation der GIZ, stellte die Struktur der Unternehmenskommunikation in der GIZ vor und legte die kommunikativen Herausforderungen des Unternehmens dar. Kerstin Rapp, Leiterin Kommunikationsstrategie, gab einen Überblick über das Kommunikationsmanagement der GIZ und erläuterte seine zentralen Elemente.
Eine Besonderheit: Die GIZ hält seit zehn Jahren an ihren Formaten der Kommunikationssteuerung fest und hat sie in dieser Zeit ständig weiter entwickelt. Die Dimensionen, in denen sich die Unternehmenskommunikation und das Kommunikationsmanagement der GIZ bewegen, wurden gleich zu Beginn des Arbeitskreis-Meetings deutlich: Mehr als 1.500 laufende Projekte, knapp 20.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als potenzielle Multiplikatoren in 120 Ländern, 50 Kommunikatorinnen und Kommunikatoren in der Stabsstelle Unternehmenskommunikation und etwa 580 weltweit stellen eine große Herausforderung für die Steuerung der Unternehmenskommunikation dar – strukturell und inhaltlich.
Stakeholder-Dialog im Vordergrund
„Wir decken eine große Themenvielfalt ab“, hob Sabine Tonscheidt in ihrem Impulsvortrag hervor: Flucht und Migration, Umwelt und Klima, Wirtschaft und Beschäftigung und soziale Entwicklung sind nur ein Ausschnitt aus den vielfältigen Themenfeldern des Bundesunternehmens. Als Dienstleister unterstützt die GIZ die Bundesregierung, ihre Ziele in der internationalen Zusammenarbeit für nachhaltige Entwicklung zu erreichen.
Kernfunktion der Unternehmenskommunikation ist die Positionierung der GIZ gegenüber internen und externen Stakeholder-Gruppen. Auf- und Ausbau von Image und Reputation stehen dabei im Fokus. Das spiegelt sich auch in den für die Unternehmenskommunikation definierten Kernleistungen wider: Themenmanagement, Reputationsmanagement, Markenpflege, Stärkung der Identifikation und Unterstützung bei der Geschäftsentwicklung. In diesem Zusammenhang hob Tonscheidt besonders die Radarfunktion des Themenmanagements hervor: „Wir stehen in einem ständigen Dialog mit unseren Stakeholder-Gruppen.“ Ein Beispiel ist die von der GIZ initiierte Studie „Deutschland in den Augen der Welt“, die den Außenblick auf Deutschland im abbildet. Sie fördert den Stakeholder-Dialog und gibt darüber hinaus der GIZ in ihrer Rolle als Dienstleister die Möglichkeit, Auftraggebern und Partnern Wahrnehmungen zu spiegeln.
Komplexität in verständlichen Worten ausdrücken
Seit 2011 werden in einem Abstand von drei Jahren weltweit unabhängige Vertreterinnen und Vertreter aus Wirtschaft, Politik, Wissenschaft und Zivilgesellschaft zu ihren Eindrücken von und ihren Ansichten über Deutschland befragt. „Die Komplexität in verständlichen Worten auszudrücken“ ist eine der spezifischen Herausforderungen für die Kommunikation in der GIZ. Eine Studie sei daher für die Unternehmenskommunikation sehr wertvoll, um das „häufig weniger sichtbare Produkt“ der GIZ greifbarer zu machen und gleichzeitig ihrer Rolle als Dialogmanager, Coach und Moderator gerecht zu werden.
Strukturell steht die Unternehmenskommunikation angesichts der internationalen Tätigkeit der GIZ vor der Herausforderung, die Kommunikatorinnen und Kommunikatoren weltweit zu vernetzen. Eine Steuerung der Kommunikation aus der Zentrale sei bei einer solchen Komplexität nicht das Ziel, vielmehr gehe es um Austausch und darum, im peer-to-peer Ansatz voneinander zu lernen und länderangepasst zu kommunizieren.
„Mit unterschiedlichen Stimmen eine Geschichte erzählen“
Während die Zentrale den Ländern hauptsächlich beratend zur Seite steht und sie durch Grundlagenschulungen, bedarfsspezifische Fortbildungen oder die Herausgabe von Guidelines unterstützt, stellen die Kommunikatorinnen und Kommunikatoren aus den Ländern Projektbeispiele und Best Practices zur Verfügung. Die Herausforderungen dezentraler Kommunikation können laut Tonscheidt am besten durch die interne Beratung aufgefangen werden. Es sei wichtig, genügend Freiräume für die eigene Kommunikation zu gewähren – so könne mit unterschiedlichen Stimmen eine Geschichte erzählt werden.
Wirkungen haben für die GIZ immer oberste Priorität, um die Legitimation ihrer Arbeit zu gewährleisten. Als Bundesunternehmen unterliegt die GIZ sehr umfangreichen Prüfungen, was sich nicht nur auf die geforderte Schnelligkeit in der Umsetzung von Projekten mit immer kürzer werdenden Laufzeiten auswirkt, sondern auch für die Unternehmenskommunikation keine leichte Aufgabe ist. Tonscheidt wies hier besonders auf den Umgang mit sozialen Medien hin. Um eine konsistente Social-Media-Strategie zu etablieren, müssten aktuelle Guidelines überarbeitet und die verschiedenen Länder zu Grenz- und Graubereichen der Kommunikation in sozialen Medien sensibilisiert werden.
„Gut geplant ist halb gewonnen“
Im zweiten Teil der Veranstaltung stellte Kerstin Rapp die zentralen Elemente des Kommunikationsmanagements in der GIZ vor. Anschließend berichtete sie über ihre Erfahrungen aus zehn Jahren Kommunikationsmanagement, in denen es auch einige Hürden zu überwinden galt.
Als Beispiel nannte Rapp das „permanente Abwägen und Bewusstsein schaffen“ für Aufgaben, Ziele, Mehrwert, Umfang und Notwendigkeit des Kommunikationsmanagements. Auch die fortlaufende Weiterentwicklung der Arbeitsformate stelle eine große Herausforderung für die Unternehmenskommunikation dar. Kommunikation sei letztendlich nicht immer vollständig mess- und planbar.
“Stakeholder Map“ und „Zielhaus“
Die breite Themenpalette und die vielfältigen internationalen Bezugsgruppen der GIZ setzen eine differenzierte Kommunikationsplanung und -steuerung voraus. In einem Strategieprozess hat die GIZ dafür vier zentrale Elemente entwickelt. Die Sammlung der Anspruchsgruppen erfolgt in einer Stakeholder Map, durch die die Priorisierung erleichtert wird. Die Stakeholder der GIZ werden in fünf Gruppen eingeteilt: Mitarbeiter & Arbeitsmarkt, Anteilseigner & Kontrollorgane, Kooperationen, Partnerschaften & Allianzen, Kunden & Auftraggeber sowie Öffentlichkeit & Multiplikatoren. Die Stakeholder Map wird in der gesamten Organisation eingesetzt – vor einiger Zeit hat sie sogar das GIZ-Büro in China für sich angepasst.
Die systematische Anbindung der Kommunikation an die längerfristigen Unternehmensziele wird in einem Zielhaus dargestellt. Darin sind vier Handlungsfeldern des Unternehmens (Wirksamkeit, Geschäftsentwicklung, Kompetenzen & Allianzen und Wirtschaftlichkeit) übergeordneten Top-Zielen zugeordnet. Darunter werden die jeweilige Erfolgsbeiträge der Unternehmenskommunikation sowie dazugehörige Wirkungsziele, KPIs und Leitmaßnahmen aufgeführt. Der Jahreszyklus des Kommunikationsmanagements ist an den des Gesamtunternehmens angebunden, sodass die Kommunikationsziele direkt mit den Unternehmenszielen verknüpft werden können.
Diese wertschöpfende Ausrichtung der Kommunikation sei besonders wichtig, um die Sichtbarkeit des Beitrags der Kommunikation zum Unternehmenserfolg zu erhöhen, betonte Rapp.
25 Kennzahlen bilden Wirkung der Unternehmenskommunikation ab
Das dritte Element bilden 25 KPIs und PIs, die als Leistungsindikatoren bei der weiteren Konkretisierung der Ziele helfen. Rapp hob hervor, dass Kennzahlen nicht zur Kontrolle oder Leistungsschau der Unternehmenskommunikation dienen, sondern vielmehr ihre Wirkung abbilden sollten. Diesen Mehrwert gelte es auch in dem an die obere Führungsebene gerichteten Management Report zu herauszustellen, der eine Summary, Grafiken für die Ergebnisdarstellung und kurze Trendberichte aus der Welt der Kommunikation enthält. Rapp wies darauf hin, dass der Bericht in einem Spannungsfeld zwischen Radar- und Reportingfunktion stehe, somit also zu Themen und Trends gleichermaßen informieren müsse.
Bewusstsein für den Wertbeitrag der Kommunikation entwickeln
Regelmäßige Evaluierungen, ein Strategiebooklet zur schnellen Orientierung über die wichtigsten Tools der Kommunikationsstrategie, ein Beratungsportal sowie Gremien zu Zielen und Themen unterstützen das Kommunikationsmanagement. Als Erhebungsmethoden werden Medienresonanzanalysen, Web-Statistiken, Zählungen und interne Befragungen eingesetzt. Es ist jedoch laut Rapp genau zu prüfen, wie häufig einer Bezugsgruppe Befragungen zugemutet werden können: „Es ist wichtig, hier eine Sensibilität für die Zielgruppen zu entwickeln.“ Das Instrumentarium des Kommunikationsmanagements sollte daher so fundiert wie nötig und so pragmatisch wie möglich gehalten werden. Darüber hinaus müsse es permanent an die sich ändernden Nutzerbedarfe angepasst werden. Besonders wichtig sei auch das Commitment von Führungskräften und Mitarbeitern, betonte Rapp: „Sie müssen ein Bewusstsein für den Wertbeitrag der Kommunikation entwickeln.“
Autoren: Lothar Rolke (Foto li.) ist Professor für BWL und Unternehmenskommunikation an der Hochschule Mainz − University of Applied Sciences / Jan Erik Sass (Foto re.) ist Partner bei LAUTENBACH SASS Unternehmensberater für Kommunikation PartG, Frankfurt am Main. Lothar Rolke und Jan Erik Sass leiten den DPRG-Arbeitskreis Kommunikationssteuerung und Wertschöpfung.
Dieser Beitrag ist dem „Impuls-Report Kommunikationsmanagement bei der GIZ“ des DPRG Arbeitskreises Kommunikationssteuerung und Wertschöpfung vom September 2018 entnommen.


Dr. Sabine Tonscheidt


Kerstin Rapp